Dit stuk is het tweede van drie stukken waarbij we samen met onderzoeker Sverre van Klaveren terugblikken op het werk van LiveBuild. Een kritische reflectie helpt ons LiveBuild beter te begrijpen en stelt ons in staat een lijn naar de toekomst uit te stippelen. Met dit doel in gedachte werken we aan drie artikelen waarin het verleden, het heden, en de toekomst van onze organisatie aan bod komen.
Aan de hand van kantelpunten in de geschiedenis van LiveBuild blikken we terug en komen we toe aan het beantwoorden van fundamentele vragen over ons werkproces, of je kunt leren van gemaakte fouten, en hoe onze huidig werkmethode afsteekt tegen haar voorgangers.
Met ons oog gericht op duurzame impact, hebben we altijd gezocht naar een manier om de waterprojecten continu te onderhouden. Dit droeg bij aan onze ontwikkeling langs vier lijnen. Ter herhaling:
-
De Blauwe lijn volgt de progressie van onze focusgebieden. We begonnen ooit met educatie en waterinfrastructuur. We werken inmiddels veel meer integraal aan diverse onderwerpen die elkaar versterken.
-
De Groene Lijn toont hier de creativiteit en vindingrijkheid van LiveBuild, waarbij we agronomische oplossingen zoeken bij onze vraagstukken.
-
De Gele Lijn volgt de randvoorwaarden van onze projecten. De wereld is oneindig complex maar waar houden wij rekening mee? De gele lijn beschrijft onze natuurlijke ontwikkeling naar het aanpakken van steeds complexere opgaven.
-
De Rode lijn volgt de transitie van directe interventie, naar ons partnermodel en de oprichting van Humaniforest.
De Gele lijn: van constructies bouwen naar instituties bouwen
Noch de overheid, noch bedrijven zijn geïnteresseerd in dienstverlening op het platteland van Kameroen. Dat is meer dan logisch: het leveren van water als dienst aan plattelandsgemeenschappen in Kameroen is politiek niet lonend noch winstgevend. Gemeenschappen zijn dus op zichzelf aangewezen. Je zou kunnen zeggen dat de collectieve verantwoordelijkheid hen wordt opgelegd. Maar wat is er nodig zodat zo’n gemeenschap die verantwoordelijkheid ook op zich kán nemen?
Community Owned, Business Operated
Om deze vraag te beantwoorden startte LiveBuild samen met lokale partners met het ontwikkelen van de COBO-methode: Community Owned, Business Operated. Deze methode zou lang de hoeksteen zijn in het denken van LiveBuild. Het KASEMA-project, dat de dorpen Kake II, Diffa, Small Ekombe, Marrumba I en Marrumba II verbond, was één van de eerste projecten die LiveBuild als één systeem inrichtte volgens de COBO-aanpak.
Lokaal waterbedrijf
Net als bij eerdere projecten gingen we samen met de gemeenschap bouwen. Door een pijpleiding van meer dan negen kilometer werden de eerste ruim achtduizend van de twintigduizend mensen voorzien van water vanuit een kratermeer. De dorpsbewoners zelf bouwden opslagtanks en waterkranen, en onderhoudsmedewerkers werden getraind om het water te zuiveren. Maar dit keer bouwden we niet alleen aan een watersysteem, ook aan een organisatiestructuur.
Nadat het watersysteem in gebruik was genomen, droegen we het eigendom over aan de gemeenschap, in de vorm van een lokaal waterbedrijf en een watercommissie. Hierbij werden we gesteund door de traditionele dorpsbesturen. Het waterbedrijf nam caretakers en betaalde staff in dienst die toezagen op het onderhouden van het systeem en het bedrijf. Ook zagen zij toe op het vorderen van jaarlijkse bijdragen voor het water van alle huishoudens in de aangesloten dorpen. In de watercommissies werden gekozen bewoners uit verschillende dorpen verenigd om de caretakers en staff aan te sturen en te controleren.
Investeren in mensen
Een mooie en overzichtelijke structuur, zou je zeggen. Maar voor een succesvol project was meer nodig. De volgende stap in dit proces werd dan ook capacity building: investeren in de mensen en het delen van specifieke kennis. Dat bleek niet alleen zoeken naar de juiste mensen, maar vooral ook naar de juiste timing: start je te vroeg met trainen, dan loop je het risico dat mensen weg zijn wanneer je de kennis nodig hebt. En start je te laat, dan is de kennis nog niet aanwezig. Daarnaast: train je de bestuursleden, de caretakers of de staff?
De COBO-methode leerde ons dat deze gemeenschappen over veel eigen initiatief beschikken. Ook zagen we dat iedere groep bewoners – of het nou bestuurders of vrijwilligers waren – in deze fase konden bijdragen aan de opbouw van een project. Zo maakten de caretakers – vrijwilligers uit de community – tijd vrij om deel te nemen aan verschillende trainingen en hielpen zij mee met de bouw van het watersysteem. Het bestuur en de watercommissie zagen we als ruggengraat van onze onderneming. Daarom ontwikkelden we voor hen een tiental trainingen; van organisatiebouw en projectplanning, tot financiën en een training groepsdynamiek.
Daarnaast werden er onder KASEMA twee deelprojecten gestart door de gemeenschap. In het eerste deelproject – CLTS (Community Led Total Sanitation Strategy) – brachten dorpsbewoners alle plekken in hun dorpen in kaart die een bedreiging vormden voor de gezondheidssituatie. In het tweede deelproject – SLTS (School Led Total Sanitation Strategy) – lag de focus op het bewustmaken en beïnvloeden van het gedrag van ouders, via de kennis die hun kinderen opdeden op school. Niet alleen in bewustwording, maar ook in de praktijk leverden deze deelprojecten mooie resultaten op. In iedere school werd een wasgelegenheid gecreëerd.
